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    用績效激發員工潛力方法大PK
    發表時間:【2013/6/10 14:42:35】 瀏覽次數:5726次
        未來的競爭一定是資源的競爭,即客戶資源和人才資源,客戶資源的把控需要人,因此人才將會是未來企業間最大的競爭,企業人才也將是企業的核心競爭力,如何將核心競爭力發揮到最大化,也就是人才潛力最大化,那么這個就值得企業去深思。 筆者結合自身工作經驗,簡單的分享企業在激發員工潛力可以做的四個方面。
        第一:好的激勵制度
        我們先從激勵帶來的效果來看看,當在工作中沒有激勵的時候,上司給員工分配任務或目標的時候,員工更多的時候會有這樣的心態:“要我干”這樣的情況下員工有一種被壓迫、被命令的感覺,心態好的員工的只會認真做好,心態不好的員工就會跟上司對著干。 如果有激勵,員工一般會產生爭先恐后搶著干的狀態,由“要我干”轉變成“我要干”,變被動為主動,這樣的狀態下,員工一般是積極主動的,做事的狀態也會由認真轉變為全力以赴,認真也是個很好的狀態,可是相比全力以赴來說看稍微欠缺些,由此可見激勵對員工積極性的調動是多么有用的。
        在實施激勵的過程中一定要注意激勵的制定方法,很多時候企業在制定激勵的時候,帶著感情色彩或是處于人性化考慮。這樣制定出來的激勵一般達不到激勵的目的。如:在制定激勵過程中只有正激勵沒負激勵,這樣只會對自我要求積極上進的員工起到激勵作用,對于安于現狀,不思進取的人是沒有任何推動作用,很多工作的推動或者結果要好,更多需要的是團隊的合作,同時人是環境的產物,如果整個工作的環境都是積極上進,相信團隊所有的成員都會更加積極向上,如果只是部分成員積極向上,部分積極向上的員工也會逐步被環境影響,從而達不到當初制定激勵的目的。也有企業在制定激勵的時候只有物質激勵,而很少有精神激勵,其實這樣的激勵也是不合理的,根據馬斯洛的需求理論,人在處于不同的時期或階段,他的需求是在不斷的變化的。如:筆者剛從學校出來到一個企業,當時我的想法是待遇能保證我衣食住行,我都非常的滿足,當在企業做了一年之后,也具備了一定的能力和經驗,還是原來的待遇,我開始有想跳槽的想法了,因為我此時的需求也在發生變化,需要參與一些社會活動,比如交際的需要,談談女朋友等。
        可是原來的待遇遠遠不夠我去參與這樣的一些活動。兩年之后,隨著能力和經驗的不斷提升,此時的需求是希望自己能在職位上有所提升,那么企業制定激勵時如果沒這個方面的考慮,相信制定出來的激勵也不能達到激勵的目的,還有可能導致員工的離職,因為員工的需求沒得到滿足,員工在公司工作的肯定很不開心,工作是否開心也成為員工選擇企業的一個標準。因此在制定激勵的時候,還要去了解公司員工的想法,針對廣大員工的心聲去指定相關的精神激勵更加能起到激勵的效果。比如下達一個任務,在達成任務了,給予個人物質激勵,獎勵團隊的時候,可以采取精神激勵(如:集體旅游、卓越團隊等)。
        同時在企業的經營管理過程中,同樣需要不斷的給予員工激勵,在實際的管理過程中,我們經常會遇到這樣的情況,一、員工非常的拼命和努力,可是一段時間后,發現員工的積極性沒那么高了,這對團隊是不利的,遇到這樣的情況,通常是因為團隊的領導在管理的過程中,對這些積極上進的員工缺乏激勵。當團隊中有這樣的員工存在的時候一定要及時給予表揚激勵,讓上進的員工積極的行為得到肯定和認同。這樣員工的積極性只會越來越高。二、在團隊中還會這樣的情況:有成員工作能力非常強,也要求非常積極上進。團隊的領導者由于自身能力和高度的問題,不知道如何去管理這些員工,有些領導者在遇到這樣的員工時,還采取打?
        第二:完善的PK機制
        經常聽到企業講要營造良性的競爭氛圍,其實就是說的PK機制,不管是國家還是企業,不管是集體還是個人,都離不開競爭。缺乏競爭的環境,就像閉門造車走向衰敗或滅亡。沒有改革開放之前,中國是計劃經濟,資源匱乏,人民生活的很安逸,也享受不到高品質的生活,改革開放之后,變成市場經濟,為了取得更多的客戶,為了賺取更多的財富,各行各業都相互競爭,在產品質量、款式、外觀、設計、技術等多方面展開激烈的競爭,企業和企業之間進行全方位的PK,獲勝者自然就能搶占市場的大部分份額,處于霸主地位,因此要想激發團隊的活力和潛力就必須有競爭,良性的競爭才會保證企業健康持續的發展,因此就要建立完善的PK機制。
        PK機制就像玩游戲一樣的游戲規則,要么不玩游戲,要玩必須遵守這個游戲規則,不想參與PK的人,首先從心態上已經是有問題的,因此這也是很好的篩選優秀員工的一種方式。在制定PK機制的時候,想讓員工更加努力去做什么工作,就可以制定這個方面的PK,不過PK的結果要能進行量化,這樣才更加具有說服力。(如:危機下,店面的人流量越來越少,客源又是銷售業績提升的前提,因此在店面可以設定主動邀約客戶方面的PK,半個月或者一周為一個周期,制定詳細的PK機制,不同時期內的冠軍可以獲得相應的獎勵。在產品同質化越來越嚴重的現狀下,銷售人員顯得尤為重要,銷售人員未來不僅是企業的核心競爭力,也是利潤的主要來源。因為一個溝通能力強,親和力好的銷售人員,可以把原本單值小的訂單做大,把原來猶豫不決的客戶鎖定下單。
        也就是說終端銷售人員的技能和服務會改變銷售困難的現狀,這樣在銷售人員技能和服務方面可以設定相應的PK,比如微笑之星,一個月評比一次,在店面見到所有的人都必須微笑,每發現一次沒有微笑就扣分,最后看誰剩下的分最多,其實一個月之后,員工都堅持這樣去做的話,我相信親和力一定會提升,客戶的信任度更容易改善了,成交率一定會有所提升,員工收入也會增加,這樣員工就會把這個動作持續做下去,無形就提升了整個店面的服務,一段時間之后,這個動作逐步會轉變成員工的習慣,員工就會很自然的看到客戶都會微笑,其實很好的服務也是對客戶尊重舉措之一,很多客戶購買不像之前買東西關注是品質和結實,現在人購買更多買的是一種被尊重的感覺,員工對客戶提供良好的微笑就更加容易成交,員工就會更加努力去改變一些不好的習慣,無形中就把員工潛在的能力發掘出來了。
        第三:人才的制衡
        筆者在服務經銷商的過程中,經常聊起老員工及關鍵崗位人員難管理的問題。作為定制家居產品來說,在設計和安裝環節對技術的要求還是相對比較高,因此設計師和安裝相對來說在一個區域還是比較難招,因此很多設計師或安裝工很難管理,管理稍微嚴格點,就有抱怨,還動不動提出要辭職,企業害怕招不到合適的人,就對這些設計師或安裝工管理很松散,企業里面如果有這樣的情況出現,所有員工都會跟公司的管理制度對著干,顯然這樣的管理方式是不對,那么如何管理好這些員工,讓他們發揮出潛力。正確的做法是,當發現企業里面有員工不服從管理又很高傲。一定要去儲備相關崗位的人員培養起來,當這些老員工再跟規章制度對著干叫板要提出辭職了,立馬批準他,相信這個時候這些員工就不會輕易的說辭職了,同時在這個過程中,時刻要暗示他的位置有人隨時能替代,當員工發現自己的位置無人可替代的時候,就會得意忘形,對企業的發展,對員工個人潛力的發掘都是不利的。對于人才的制衡,從古到今在官場和企業都存在,記得康熙年間就有四位輔佐大臣,一方面是輔佐康熙,另一面也是穩定政權,四個人之間相互制衡,無形中四位大臣就會相互制約相互牽制,想要突出的就要非常努力,這樣潛力也能發揮到極致,又能穩定局面。
        第四:員工的幸福指數
        前段時間在跟經銷商聊天,經銷商說現在的員工很難伺候,我們的工資比之前高多了,可是他們還是沒什么責任感,做什么事情都不會全力以赴,到下班時間就要下班,根本沒有想加班的意識,稍微遇到忙,加點班還要求另外給予加班費,給加班費也罷了,可是最后執行的效果令人失望。我問經銷商員工是我們什么?經銷商回答是衣食父母,其實員工是我們的親人,在對待員工的過程中,我們要像親人一樣去對待,我相信員工是可以感覺出來的。那么這樣員工在企業的幸福指數就會很高,員工的幸福指數也是激發員工潛力最根本最核心的,如果這個方面不做到位,前面講的三個方面也很難達到激發潛力的目的。員工先要有值得為企業付出的意識,那么加以激勵和實施PK,對相應人員進行制衡,才能發揮出作用,不然就是企業做了也是以失敗告終。在提升員工幸福指數方面做的比較好的,比如前段時間吵的比較火的火鍋連鎖店“海底撈”。
        海底撈員工文化水平不高,可是卻能做到超越五星級酒店的服務。其中主要原因是在海底撈的員工跟在其他地方上班的服務員不一樣,海底撈的員工從衣食住行都比其他餐館的要好,讓員工覺得備受尊重,同時每天的伙食標準也是非常好的,而且每餐的菜不一樣,同時海底撈的管理層在整個營業過程中都跟員工一樣隨時隨地出現在各個崗位。員工還有什么好抱怨的。只有以自己的實際行動來回報公司。因此要想激發員工的潛力就要把員工當做自己的親人一樣對待,在企業中營造出這種家的文化,員工有困難了,及時給予幫助和支持,員工過生日給予一些禮品和經費,時刻讓員工覺得你在尊重他,相信他也會愿意努力為公司付出的,我們提高了員工的幸福指數,提高了員工對企業的滿意度,相信員工也會提高客戶對企業的滿意度,最后才能抓住更多的客戶,從而贏得市場。
        未來市場的競爭歸根結底是人才的競爭,如何讓人才能夠留在企業,如何讓人才發揮出最大的潛力就是企業老總要去思考的問題了,筆者結合自身的工作經驗,簡單的總結了幾個方面,主要是圍繞實現員工價值最大化來進行分析的,在實現員工價值最大化之前,一定要做好員工愿意在企業實現他價值最大化,也就是先讓員工在企業能感受到他期望的幸福指數,再通過一系列手段去實現員工價值最大化,相信一定能激發員工的最大潛力。
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